神盾快运是一家同城货运平台，一开始做的是约车业务，在意识到这一业务难以持续后，其主要业务方向改为三类：直送业务负责从客户总仓到社区仓或店面的专线运输;神盾镖局自建社区微仓，承担货品的暂存、仓储前置和快送员的管理(生鲜物流为重点);神盾快送平台整合社区快递员，负责最后一公里配送。
张喜龙向i黑马独家透露，失败的主要原因是采取了过于复杂的股权结构，导致VC不敢直接投资，转而向其竞争对手注资，使其错过了最佳融资时期。同时，公司核心团队缺乏物流行业内人士，导致神盾快运走了不少的弯路。
张喜龙认为，行业的补贴风气及其高运营、高投入成本使其难以支撑下去。
在此番创业经历后，他认为同城货运是一个低频、个性化程度高，且基于熟人交易的市场，除了在价格上进行补贴外，互联网物流平台一般很难吸引普通的货主和司机进驻。
“退出来算是幸运的，如果烧到什么都没有的话，这个摊子就没法收拾了。”张喜龙如是感慨。
以下为神盾快运创始人张喜龙对i黑马的自述，经i黑马整理：
我是神盾的创始人兼CEO张喜龙，一个从互联网跨界到物流行业的创业者。在被快递公司和物流服务屡次蹂躏不爽后，我倔强地决定跨界创业，并坚信线上平台和线下服务结合的O2O模式可以改变物流行业散、乱、差的现状。
所以，2014年8月，我创立了神盾快运， 但让我颇为无奈的是，在一年多的时间里用掉两轮共计近3000万元融资后，迎接我的并不是业务的增长，而是经营困难，现金流紧张，融资失利，难以持续发展。为避免更多的损失，股东会决定，暂停神盾所有平台相关业务。
神盾有今天不堪的局面，绝大部分责任和错误当属我本人，所以我希望通过复盘和总结，从中找到在经营过程中失误的决策，给大家以借鉴。
以下是我对这次创业的总结(仅是自己观点，望批评指教)：
复杂的股权结构导致错过最佳融资机遇期
2009年之前，我曾供职于一家咨询公司，并在阿里巴巴国内站渠道体系内工作。离职后，我一直在山东创业，帮助企业提供互联网基础类服务。
之后，我到上海，和别人合伙创办了“西拉姆资产管理(上海)有限公司”。这是一家拥有私募证券基金牌照的资产管理公司，主要针对农业和食品类企业提供投资、咨询、资产配置和业务托管等服务。我之前主要做的是农业、食品两个行业的工作，所以比较了解这两个行业的情况，那时做这个也是为了寻找创业方向。
在为客户做咨询、产业链管理的时候，我注意到物流这个环节有很多痛点，我觉得这是个可以切入的创业方向。2014年8月1日，我们正式注册了"瓦雷拉数据技术(上海)有限公司"和"瓦雷拉物流(上海)有限公司"，同时申请了“神盾”的品牌商标。(成立物流公司是为了方便日后物流业务的开展，许多大型企业需要你有物流运输资质才敢给你订单进行运输)
首轮投资者是西拉姆的另外一位股东(一位传统企业家)，他投资了1000万人民币。但因为牵扯到人情世故，资金是通过西拉姆投向神盾的母公司瓦雷拉数据技术(上海)有限公司，之后西拉姆持有瓦雷拉75%的股权比例，剩下25%由瓦雷拉的其他几位合伙人持有，这样也就意味着西拉姆和瓦雷拉是子母公司关系。这种股权比例一直持续到2015年7月，期间有诸多投行看过神盾的项目，也非常认同，不过最终回复的结果都是股权结构不合理，之后，他们转投了竞争对手而不了了之。
由于外部资本迟迟没有进入，在紧急状况下我们选择用西拉姆作为GP发起了一个有限合伙企业(倪伦资本，相当于把西拉姆的关联方拉进来进行再投资)，让它给我们投了第二轮资金。当倪伦资本进入时，已经是7月底，这时我们才把股权做了相应的调整。不过此时，资本进入寒冬期，后续根本融不到资金。双11的业务增长和运营费用的居高不下也让公司雪上加霜。
股权架构的不明晰导致融资失利。事后回想起来，当时做的这个股权架构是个挺愚蠢的决定，因此这样复杂的股权架构是一般VC所不敢进入的(以VC的角度来看，若要投资神盾，需要花大量时间精力做尽调，这样与其耗费成本，还不如投资其他同行)。所以这个股权架构实际上把公司给害了。
另外就是事先对这个行业的不了解。其实创始人不懂这个行业还有一个办法可以解决，那就是招一个懂行的合伙人。这其实是我失败的第二个原因，我们公司的合伙人，以及核心团队内没有懂物流这个行业的人。这样导致我们在做这个事情的时候绕了很多弯路，浪费了太多成本，等回到正路上的时候，我们也失去了先机。所以我认为，创始人如果不懂这个行业，就要找到一个懂行业规律、规则甚至本质的人进入核心团队或纳为合伙人，否则贸然进入这个行业创业还是非常难的。
（责任编辑：王刚 HF004）
